1. 快消行業正面臨To B和To C兩塊業務的柔性供應鏈的整合

        來源:每日經濟新聞 2022-04-23 11:25中投網 A-A+

          復雜多變的市場環境,正在給消費供應鏈帶來更多思考和變革。尤其疫情之下,單就物流一個環節:成本居高不下、人力因素不可控、疫情封倉導致整個業務線停擺等,諸多問題幾乎同時襲來。

          這讓從前習慣“單腿走路”的消費品牌們開始思考更多渠道業務和抗御風險的可能性。

          4月21日,《每日經濟新聞》記者從京東物流方面獲悉,匯源全國10個核心工廠已納入京東物流生態倉業務范疇,通過WMS等倉儲系統對匯源倉儲作業進行賦能;與此同時,匯源全國10個核心工廠的所有快遞運輸業務都交由京東快遞承運。

          “為了滿足匯源在新興線上渠道,如小紅書、抖音等的銷售需求,我們和匯源在共同推進‘BC同倉’業務。”在當日走訪位于北京密云的匯源工廠時,京東物流華北分公司總經理王申志接受包括《每日經濟新聞》記者在內的媒體采訪時如是表示。

          匯源的轉變和需求并非個例。業內的共識是,當下新老消費品牌都在積極探索和拓展抖快、小紅書等線上銷售渠道業務,業務拓展的渠道越多,對應的物流環節的訴求就更具體、更細節。如何在具體物流層面完成不同渠道的通盤考慮?

          對此,王申志現場接受《每日經濟新聞》記者采訪表示,快消行業正面臨To B和To C兩塊業務的柔性供應鏈的整合,在這個過程中,“BC同倉”一定是大勢所趨。

          新渠道需要“一盤貨”

          “一箱起訂,當天下單,隔天生產,七天到貨。”在匯源工廠的走訪中,記者注意到,這樣的展示標語在園區內懸掛,也是其加快適應抖快等線上渠道的爆發,極力追求供應鏈柔韌性的縮影。

          匯源集團成立于1992年,在全國建有140多個經營實體,50多個工廠,鏈接了1000多萬畝果蔬茶糧等種植基地,有匯源果汁、匯源果業、匯源農業等多產業支撐。

          匯源果汁執行總裁咸曉芳告訴《每日經濟新聞》記者,此前匯源的倉儲物流環節,是“自建倉庫+第三方運配”模式,“自建倉庫內是傳統人工作業,分布在全國各地的工廠對應的也是不同的物流服務商。”她說。

          上游是龐大的產業布局,下游是在過去一年時間內,大力探索抖快、小紅書等新興線上渠道,中游的物流環節效能有點跟不上上下游的增長了。

          過去深耕B端市場的匯源,也看到了新興線上渠道帶來的可觀前景。

          公開資料顯示,2021年9月,匯源推出NFC西梅汁,最終實現30萬瓶西梅汁售罄。記者了解到,僅在匯源的線上渠道,該款西梅汁上線3個月后銷售額便超過了2630萬元。

          初嘗甜頭,這還僅僅是線上一個賣爆的單品,就讓原先更多停留在執行層面的物流能力,不太適應新情況了。NFC果汁是非濃縮還原汁,產品本身對物流運輸的時效、相應環節的處理有更高要求,加之線上渠道爆單,末端時效也需要保障。“需要整合線上、線下兩渠道,BC兩端的通盤考慮,也需要整合全盤的物流系統,更追求‘一盤貨’。”咸曉芳說。

          所謂“一盤貨”就是貨品本身來源于不同的渠道,但可能面向的是同一個消費者,而可以通過物流“一盤貨”來將貨物整合。一方面,企業不用為了面向更多的平臺,指定特定的物流服務商,另一方面,對接抖快等不同平臺系統,可以更簡單,效率也更高。

          “從結果來看,與京東物流合作一月以來,匯源整體物流成本下降20%,超80%以上的訂單已實現當日達和次日達,物流環節的破損率下降了90%左右。”咸曉芳給了這樣一組數據。

          “BC同倉”是大勢所趨

          對于“BC同倉”的大勢所趨,王申志對記者解釋稱,現下企業中心化、集約化的理念越來越強烈了,因為過去傳統的供應商分銷邏輯是一個普惠的邏輯,大家都是根據渠道能力來進貨;此外To C、To B此前沒有一個點將其能結合到一起,因此是“兩張網”在各自運營;最后就是線上線下渠道的占比出現變化,過去是線下的可能會多一些,但是現在線上占比越來越高,對應的針對供應鏈的要求就會增高。

          “但現階段期望的是不光把線上的部分進行改變,而是把線上線下結合,這是一個去中心化的事情。”他補充道。

          新趨勢之外,傳統渠道效率的喪失也在推動“BC同倉”這樣的供應鏈層面的變革。

          王申志舉例道,比如,傳統渠道庫存量居高不下怎樣管理?分銷數據的失真,是否有一個系統去貫穿?這些問題都會讓人無法清晰認知自己的訂單是如何流轉的,最終導致決策出現問題。

          而從更深層次的供應鏈層面作出變革,也是疫情之下企業提升自身抗風險能力的主要方式。面對疫情這樣的“黑天鵝”到來,供應鏈運營出現異常時再去想解決方案,就晚了一步。因此,需要在平時通過嘗試,沉淀一些能力,提升抗風險能力。

          “現下我們的客戶有一種叫分倉和掛倉的需求。當一個城市倉因為疫情停擺,造成后續訂單無法生產和運送之時,選擇在臨近城市去建更多的分倉和掛倉,也就是所謂的‘協同倉’來解決問題,或許會更及時。”

          正所謂不要把雞蛋放在一個同籃子里,貨物也可以放在同一個城市的不同倉,或者不同城市的分倉、掛倉,最大限度地確保生產、運輸不受疫情影響,這是單一節點下,企業在物流環節的抗壓思考,但同時,這也是整個市場產業層面,需要在疫情當前,需要思考,并且付諸實踐的新課題。

         

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